[정독하기] 구글 엔지니어는 이렇게 일한다 - Chapter 5. 팀 이끌기

 안녕하세요 마개입니다.
읽어야지 생각하고 읽지 않았던 “구글 엔지니어는 이렇게 일한다”를 읽으면서 기록 남겨봅니다. 이번에 5장은 팀 이끌기입니다.

Chapter 5. 팀 이끌기

• 관리자 : 사람을 이끔
• 테크 리드 : 기술과 관련한 책임

관리자와 테크 리드 (혹은 둘 다)

• TLM (Tech Lead Manager) : 관리자와 테크 리드 역할
• 엔지니어링 관리자
  • 엔지니어링을 아는 사람만이 소프트웨어 엔지니어링 관리자가 될 수 있음
  • 팀의 구성원 모두 (테크 리드 포함)의 성과, 생산성, 행복을 책임져야 함
• 테크 리드
  • 기술과 관련한 결정과 선택, 아키텍처, 우선순위, 성능과 일반적인 프로젝트 관리를 책임짐
  • 엔지니어링 관리자와 협조하여 개발하는데 필요한 팀원을 확보하고 엔지니어들의 기술 스펙트럼과 기술 수준을 최대한 활용해 목표를 완수함
• 테크 리드 매니저
  • 인적, 기술적 요구를 혼자 관장하는 사람
  • 일반적으로는 테크 리드와 엔지니어링 매니저를 따로 두는 것이 통례임

개인 기여자에서 리더로

• 관리자염
• 두려워해야 할 건 오직… 전부다
  • 관리자가 되기 싫어하는 이유 : 코딩하는 시간이 줄어듬, 피터의 법칙
  • 리더로 해볼만한 이유 : 경력 스펙트럼의 확장, 천부적인 관리자
• 섬기는 리더십
  • 관리 병 : 마이크로매니징, 저성과자 방치하기, 만만한 사람 고용하기 등
  • 관리 병을 치료하려면 섬기는 리더십을 응용해야 함

엔지니어링 관리자

• 관리자는 밥맛이야
  • 과거의 관리자는 수레꾼이 노새를 대하듯 노동자를 대하는 관리자
• 오늘날의 엔지니어링 관리자
  • 전통적인 관리자는 일을 어떻게(how) 처리할지 고민하는 반면, 훌륭한 관리자는 무슨(what) 일을 처리할지 고민함 (어떻게는 팀을 믿고 맡김)
  • 실패해도 괜찮다. 실패는 많은 것을 아주 빠르게 배울 수 있는 기회임

안티패턴

• 만만한 사람 고용하기
  • 자신보다 부족하고 의욕이 적은 사람을 고용하면 자신의 위치는 공고해질 것이지만 할 일은 더 늘어남
  • 자신보다 똑똑하고 대체할 역량을 갖춘 사람을 뽑아야함. 그러면 자신이 배우고 성장할 멋진 기회가 생길 것임
• 저성과자 방치하기
  • 단 한두 명의 저성과자 때문에 팀이 실패하고 해체될 수 있음
  • 저성과자를 방치하는 일은 새로운 고성과자가 팀에 합류하는 걸 막기도 하며, 그나마 있던 팀 내 고성과자를 떠나게도 함
  • 저성과자 문제에 빠르게 대처해야 함
• 사람 문제 무시하기
  • 사람의 요인을 무시하면 안됨
  • 재택 근무를 해도 생산성이나 퍼포먼스에 문제가 없다면 재택 근무를 하는 이유에 대해 존중할 줄 알아야 함
• 만인의 친구 되기
  • 관리자로 승진하면 그간의 우정을 잃고 싶어하지 않아함
  • 부드럽게 끌어주는 리딩과 우정을 혼동하면 안됨
• 채용 기준 타협하기
  • 적합한 사람을 찾는 데 드는 비용은 애초에 뽑지 말았어야 할 직원을 관리하는 비용에 비하면 아무것도 아님
  • 채용된 사람들이 만족스럽지 못하다면 더 뛰어난 엔지니어를 뽑아달라고 해야 함
• 팀을 어린이처럼 대하기
  • 팀원들을 어린이처럼 대하는 것은 팀을 신뢰하지 못함을 보여주는 대표적인 예임

올바른 패턴

• 자존심 버리기
  • 팀 리더에게 더 중요한 덕목
  • 신뢰는 자존심 버리기의 한 축임
  • 팀을 마이크로매니징하지 않아 주인의식과 책임감을 키워주기
  • 질문하기를 장려하기
  • 실수했다면 사과하기
• 마음 다스리기
  • 감정은 억누르고 평정심을 유지해야 함
  • 리더는 항상 무대 위에 있다고 생각하는 방법도 좋음
  • 마음을 다스리는 요령 중 하나는 질문하기. 하지만 직접 해결하기는 가장 마지막에 택해야 하는 전략
• 촉매자 되기
  • 합의를 이끌어내는 것. 리더십 스킬
• 장애물 치우기
  • 팀원 차원에서 극복하기 불가능한 장애물도 리더라면 손쉽게 걷어낼 수 있음
• 선생이자 멘토 되기
  • 스스로 배울 기회를 주는 일
  • 멘토에게 필요한 역량
    • 팀의 프로세스와 체계에 대한 경험
    • 다른 이에게 무언가를 설명해주는 능력
    • 멘티에게 도움이 얼마나 필요한지를 측정하는 능력
• 명확한 목표 세우기
  • 팀이 한 방향으로 빠르게 전진하기를 원한다면 리더가 설정한 방향을 모든 팀원이 이해하고 동의해야 함
  • 팀이 이루어야 할 임무를 구체적인 문장으로 적어놓을 것
• 정직하기
  • 팀이 듣고 싶어하지 않는 걸 말해야만 하는 위치에 있기에 정직하라
  • 칭찬 샌드위치 : 따가운 가시를 푹신한 솜털로 감싸놓기. 하지만 사용하지 말 것
  • 명확한 피드백과 지시가 필요함
• 행복한지 확인하기
  • 팀원들이 행복해하는지를 확인하는 데 시간을 써야 함
  • 번아웃과 피로 누적을 피하는 방법
  • “뭐 필요한 거 없어요?

예상 못한 질문

• 리더라면 회사 밖에서도 팀의 행복에 신경을 써줘야함
• 경력 관리 챙겨주기
• 막연한 목표들을 구체적으로 명시해두는 것

그 외 조언과 요령

• 위임하되, 곤란한 일은 직접 처리하자
  • 아무도 하려 들지 않는 지저분한 일을 떠맡아서 하기
• 여러분을 대신할 사람을 찾자
  • 당신보다 똑똑한 사람을 채용하라
• 파도를 일으켜야 할 타이밍을 알자
  • 지금 당장 어떤 이유로 문제가 되고 그러면 가장 거센 파도를 일으켜야 할 때가 있음
• 혼란으로부터 팀을 보호하자
  • 회사는 원래 혼란스러운 곳임
• 팀에 공중 엄호를 해주자
  • 가능한 한 많은 정보를 팀과 공유하되 팀에 실제로 영향을 줄 가능성이 거의 없는 조직 차원의 광기로 팀 업무가 방해받지 않도록 하자
• 팀이 잘하고 있다면 칭찬하자
• 실패해도 쉽게 되돌릴 수 있는 일에는 해보세요라고 말하자

사람은 식물과 같다

• 팀원마다 무엇이 필요한지 결정하고 제공하는 것
• 방향지시는 명확한 편임
• 내적 동기와 외적 동기
  • 내적 동기 : 자율성, 숙련, 목적
    • 자율성 : 스스로 행동할 수 있는 것
    • 숙련 : 현재 기술 수준을 높이고 새로운 것을 배울 기회를 제공하는 것
    • 목적 : 일의 목적